EL FRACASO QUE TE LLAMA A CASA

Hay una idea que Rafael López-Pedraza sostuvo durante décadas con la terquedad silenciosa de quien sabe que va a contracorriente: que la conciencia del fracaso es uno de los territorios más esquivos —y más necesarios— del alma humana. No el fracaso como derrota pública, como una línea en un currículum, sino la conciencia del fracaso: ese movimiento interior, lento y sin estridencias, por el cual el alma deja de mentirse a sí misma. Lo que el maestro cubano-venezolano llamaba ánima media natura: el estado del alma en el que ningún triunfalismo puede echar raíces, porque se trata de una psique que es, sencillamente, consciente de sí misma.

Esa conciencia pertenece, escribió López-Pedraza, a esas zonas oscuras donde se mueve nuestra interioridad. No se llega a ella con fórmulas fáciles ni con decisiones gerenciales de ser optimista. Se llega por el sufrimiento paciente, por la suspensión de las opiniones que nos poseen, por la renuncia al ruido histérico que el mundo moderno ofrece como sustituto de la vida interior. La histeria colectiva —esa exageración permanente, ese triunfalismo compulsivo, ese ciclo de proyecciones que nos hace atribuir la causa de nuestra parálisis siempre a algo fuera de nosotros— es precisamente lo que hace imposible la conciencia del fracaso. Vivir en la histeria es vivir en el rebote perpetuo entre la euforia y la culpa, sin detenerse nunca a ver. Y quien no puede mirarse al espejo sin ilusión no puede empezar a vivir.

El fracaso, en el mundo de López-Pedraza, no destruye: orienta. Es una inteligencia que trabaja desde abajo, desde el fondo, desde lo que no queremos mirar. Como escribe Rafael Cadenas —el gran poeta venezolano, amigo personal de López-Pedraza— en el poema que el maestro amaba, el poema que dio forma, confesó, a pensamientos que lo habitaban desde hacía décadas: Fracaso, lenguaje del fondo, pista de otro espacio más exigente. Siempre has acudido a rescatarme. Me has hecho humilde, silencioso y rebelde.

Jim Collins, desde el extremo opuesto del mapa —salas de juntas, memorias anuales, la gramática fría del capitalismo—, llegó a una conclusión estructuralmente idéntica. Tras estudiar durante años las empresas que habían dado el salto de buenas a excelentes, Collins descubrió que ninguna transformación genuina comenzó con una visión inspiradora o un programa institucional de cambio. Todas comenzaron con una pregunta incómoda, formulada en voz alta. Uno de los directores ejecutivos que estudió inició la transformación de su empresa preguntándole a su equipo directivo, sin anestesia: ¿Por qué llevamos cien años siendo un desastre? No era cinismo. Era el primer acto de lucidez institucional. Era, en el lenguaje de López-Pedraza, la conciencia del fracaso tomando forma verbal, entrando en la sala, sentándose a la mesa.

Collins llama a esta dualidad la paradoja de Stockdale, por el almirante James Stockdale, oficial de la Armada de Estados Unidos que sobrevivió ocho años de cautiverio en el campo de prisioneros de Hanói. La paradoja es simple y brutal: primero, enfrentar con crudeza la verdad, los hechos más duros de tu realidad presente, sin suavizarlos, sin disfrazarlos, sin el consuelo de relatos que te protejan del frío. Y al mismo tiempo, no perder nunca la fe inquebrantable en que prevalecerás. Lucidez y fe, simultáneas e inseparables. Sin la primera, se vive en la ilusión que termina matando. Sin la segunda, el peso de la verdad aplasta sin redimir. Juntas, abren el único camino posible hacia la transformación.

La conciencia del fracaso no es pesimismo. Es exactamente lo contrario del optimismo superficial que destruye: es fe sin ilusión, el coraje de mirar sin parpadear, la condición de posibilidad de todo lo que viene después.

Richard Pascale, estudioso de los sistemas vivos y de su isomorfismo con las organizaciones humanas, añade a este argumento una dimensión tomada de la biología y de la teoría de la complejidad. En Surfing the Edge of Chaos, Pascale y sus colegas formulan una ley que parece contraintuitiva pero que la naturaleza confirma en cada estación: el equilibrio es la muerte. No la quietud productiva, no la estabilidad ganada con esfuerzo, sino el equilibrio como estado permanente, como comodidad instalada, como ausencia de tensión real. Los organismos —y las organizaciones son organismos— que se asientan en el equilibrio dejan de adaptarse. Y lo que deja de adaptarse, muere.

Lo que Pascale descubrió, estudiando empresas en distintos momentos de su historia, es que las organizaciones que operan al borde del caos —en la zona de máxima tensión creativa, donde la supervivencia no está garantizada y el futuro es genuinamente incierto— tienen acceso a una energía adaptativa que las organizaciones cómodas simplemente no pueden convocar. No porque la crisis sea deseable en sí misma, sino porque la crisis rompe la inercia. La crisis hace lo que ningún discurso corporativo puede hacer: obliga al sistema vivo a reconfigurarse desde dentro. Las organizaciones al borde del abismo no tienen el lujo de la complacencia. Tienen, en cambio, algo que las instituciones exitosas y asentadas han perdido: la necesidad imperiosa de reinventarse o morir. Y en esa necesidad, cuando se afronta con honestidad y con inteligencia, vive la semilla de algo enteramente nuevo.

Ningún caso en la historia del capitalismo encarna esta convergencia con más fuerza que el regreso de Steve Jobs a Apple en 1997. La empresa que él mismo había cofundado lo había expulsado en 1985. Lo que siguió fue una década a la deriva: productos sin rumbo, estrategia fragmentada, pérdidas de más de mil millones de dólares al año y la prensa escribiendo el obituario de la compañía. Cuando Jobs regresó, no llegó con un discurso motivacional. Llegó con la mirada fría de un hombre que ha vivido afuera y conoce el tamaño real del desastre. Su primer acto no fue proyectar el futuro: fue declarar, en voz alta y sin eufemismos, que Apple estaba a noventa días de la quiebra. Luego recortó el setenta por ciento del catálogo de productos. Obligó a toda la organización a mirar de frente lo que era, antes de atreverse a imaginar lo que podría llegar a ser.

Sin esa conciencia del fracaso —sin ese primer acto brutal de nombrar la realidad exactamente como era— no habría habido iMac, ni iPod, ni iPhone. La empresa más valiosa del mundo nació en el momento en que su fundador se atrevió a ponerse ante su equipo y decir: estamos al borde del abismo. Y es desde aquí, exactamente desde aquí, desde donde empezamos.

IBM vivió un momento análogo a comienzos de los noventa. En 1992, la empresa anunció pérdidas de cinco mil millones de dólares, las mayores en la historia de cualquier empresa estadounidense hasta entonces. El consejo estuvo tentado de desmantelar la firma, vender sus partes más rentables, disolverla en fragmentos. Pero el nuevo director ejecutivo, Lou Gerstner, llegó con otra convicción: antes de diseñar el futuro, había que enfrentar el presente sin piedad. IBM había perdido el norte. Operaba como un archipiélago de feudos enfrentados. Hablaba con cien voces distintas. Gerstner tomó decisiones que dolieron —cien mil empleos, unidades enteras, las inercias de décadas— y le devolvió a la empresa una sola dirección. A mediados de los noventa, IBM volvía a ser rentable. No porque hubiera encontrado un producto milagroso, sino porque primero se había atrevido a verse a sí misma.

El puente entre estos dos mundos —el del alma individual y el de la institución— no es metafórico. Es ontológico. Tanto la persona como la empresa habitan un umbral donde el reconocimiento honesto del fracaso no es el final de algo, sino la condición de posibilidad de algo radicalmente nuevo. Y aquí hay que decir algo con claridad: ese reconocimiento es el punto de partida de todo proceso de sanación y de todo camino de regreso a nosotros mismos. Vivimos años divididos contra nosotros mismos —la parte que consentimos mostrar y la parte que exiliamos con la primera derrota— y nada en nosotros empieza a sanar hasta que consentimos ver lo que se rompió. El reconocimiento del fracaso es el primer acto que vuelve a unir la parte exiliada con el todo vivo: una re-ligación, la labor silenciosa por la cual un alma, o una institución, deja de ser dos cosas y poco a poco vuelve a ser una. Antes de ese umbral, el crecimiento es imposible, o es una ilusión que tarde o temprano cobra su precio. La empresa que crece sin haber enfrentado sus fracturas crece hacia su propia fragilidad. La persona que avanza sin haber mirado su sombra avanza en círculos.

Para quien lleva años arrastrando los mismos problemas al frente de una organización —el mismo equipo insuficiente, el mismo relato según el cual las circunstancias externas explican todo lo que no funciona—, la conciencia del fracaso no es una amenaza. Es la invitación más seria que recibirá en su vida profesional. Es el momento en que el alma de la empresa puede, por primera vez, dejar de proyectar y empezar a ver. El drama que atraviesa una organización no es un accidente que interrumpe el camino real: es el camino. La crisis no es el obstáculo de la reinvención. La crisis, enfrentada a la vez con lucidez y con fe, es la reinvención que comienza.

Las grandes empresas de la historia —las que dejaron una huella indeleble, las que cambiaron industrias enteras, las que sobrevivieron a sus propias temporadas de ignominia— no empezaron su grandeza en los momentos de éxito fácil. La empezaron en el instante en que alguien, en alguna sala, tuvo el coraje de decir la verdad. De nombrar el fracaso. De rechazar la huida hacia adelante.

El fracaso, decía Cadenas, lo inventó el orgullo delirante. Lo que queda cuando ese orgullo se disuelve es algo más firme, más real, más nuestro: un alma, o una organización, que ya no vive de la ilusión sino de la verdad de lo que es y de lo que todavía podría llegar a ser. Ese punto —el umbral oscuro donde por fin se ve— no es el fondo. Es el punto de inflexión. Es el lugar donde siempre ha comenzado todo lo grande, y es desde allí desde donde se levanta el vuelo.

Así que la pregunta difícil no es si hemos fracasado. Lo hemos hecho, todos, en salas en las que hemos evitado entrar, en fracturas que llevamos años justificando. La pregunta es si estamos dispuestos a volver a entrar en esa sala, a decir la verdad sin anestesia, y a dejar que decirla se convierta en el primer paso del largo camino de regreso a nosotros mismos. ¿Cuál es el fracaso que todavía no te has atrevido a nombrar, y qué podría empezar por fin a sanar en ti en el momento en que lo hagas?